Mercado de Trabalho em Tempo de Coronavírus
O papel das lideranças em momentos de reestruturação e redução de quadro
Liderar pressupõe ter que lidar com um grande número de variáveis internas e externas num ambiente muito dinâmico (e às vezes caótico). Estão presentes neste ambiente, clientes, fornecedores, concorrentes, governo, cultura local do trabalho, sindicatos, quantidade e qualidade de mão de obra, tecnologia, etc… E agora os desdobramentos sanitários, sociais e econômicos da pandemia do Coronavírus. É muita coisa, é verdade! Mas não há como fugir deste mundo cada vez mais complexo e interconectado.
Pode parecer um contrassenso, mas não é raro que, no meio de tantas atribuições, demandas e exigências, as lideranças acabem não tendo tempo para conhecer em profundidade os integrantes da sua própria equipe. Suas competências (podem haver outras relevantes para esse momento, além daquelas que você já conheceu e testou), potencial de desenvolvimento, nível de maturidade para lidar com problemas mais complexos, objetivos pessoais e de carreira… Enfim, é muito provável que este mapeamento não esteja completo.
Downsizes, reestruturações, ajustes no desenho da estrutura são movimentos corporativos de adequação a estes momentos difíceis e visam criar caminhos que protejam as empresas no curto e médio prazos. Estes movimentos não implicam apenas em re-desenhar organogramas, mas sim redefinir processos e decidir quem fica e quem sai da empresa. É justamente para essa importante decisão de quem fica e de quem sai que uma análise cuidadosa e imparcial de cada integrante da equipe precisa ser feita.
Nestes momentos, é preciso se cercar de informações confiáveis e consistentes. Para isso, retome os resultados de avaliações realizadas em processos seletivos, movimentações internas, avaliações de desempenho, acompanhamento de indicadores relacionados a resultados, qualidade de entrega e interação com clientes, cumprimento de prazos, enfim, todos os resultados que estiverem ao seu alcance e que possam ajudar a avaliar cada colaborador de sua equipe. Resumindo, cerque-se dos resultados históricos de cada profissional!
Caso informações como estas não estejam disponíveis ou atualizadas, considere duas possibilidades:
Recorra a avaliações de perfil: ferramentas validadas e confiáveis, como assessment e avaliações psicológicas, fornecerão a você um conjunto importante de informações sobre cada colaborador: competências, comportamentos, estilo de atuação, etc. Algumas destas ferramentas de avaliação descrevem também o tipo de ambiente organizacional onde o profissional tende a se adaptar melhor, bem como o estilo de gestão requerido para que ele entregue melhores resultados.
Realize uma avaliação de desempenho (*): Analise o negócio da empresa, seus objetivos estratégicos e identifique as competências corporativas necessárias – aquelas que todos, independentemente do cargo que ocupem, devem ter. Para cada competência, monte um texto descrevendo o seu significado. Depois, analise os cargos que os membros da sua equipe ocupam. Pontue, para cada um dos cargos, as competências que são necessárias.
Faça também uma descrição do significado de cada uma delas. Desdobre cada competência em comportamentos ou resultados esperados. Montado os focos de avaliação, pense numa escala
(*) Não considere este modelo como uma metodologia de avaliação de desempenho completa! É apenas uma lógica de apoio à decisão num momento onde informações sobre desempenho precisam ser estruturadas rapidamente.
Após obter essas informações, é hora de consolidá-las. Compartilhe estes resultados com seus pares, com seu diretor e/ou RH. Analise os resultados tentando se despir ao máximo de preconceitos e impactos causados pelos acontecimentos recentes, visando analisar de forma isenta os pontos positivos e negativos do desempenho de cada colaborador avaliado. Você terá então um quadro mais objetivo com os resultados de cada profissional da sua equipe.
Nesta análise é importante considerar os resultados históricos e também o futuro esperado, ou seja, olhar para os novos cenários e projetar o potencial de cada colaborador frente às novas demandas. Competências como multifuncionalidade, resiliência, atuação em ambientes menos estruturados, tomada de decisão em ambientes de incertezas e senso crítico podem ser aspectos importantes para tomada de decisão e composição da nova estrutura.
Caso os resultados de todos os colaboradores reflitam exatamente o que você esperava obter, cuidado! É possível que preconceitos e/ou falta de uma visão mais ampliada estejam presentes. A prática indica que é comum termos resultados objetivos diferentes das nossas percepções subjetivas. Acenda a luz amarela e analise tudo novamente. Ajuda muito trazer o olhar de terceiros – gestores de outras áreas, clientes e fornecedores (internos e/ou externos).
Respire fundo e siga em frente!
A cadeira de gestor traz consigo a necessidade de atuação em momentos difíceis. Fortaleça-se com a ideia de que você sairá desta situação mais preparado e experiente, e esse desafio o ajudará a construir um novo patamar na sua carreira profissional.
Tem alguma dúvida ou contribuição que podemos incluir em novos textos sobre este tema? Deixe sua sugestão nos comentários! E aproveite para nos contar sobre suas experiências.
